績效評估是檢查和評定員工在一段時(shí)間內(nèi)對職務(wù)所規(guī)定的職責(zé)的履行程度，是人力資源管理的基本依據(jù)。評定結(jié)果須與員工的酬勞、晉升等利益直接掛鉤。企業(yè)在實(shí)行績效評估中常常會遇到各種十分普遍的問題，比如：員工參與程度低，評定的分?jǐn)?shù)不能有效拉開檔次，不同部門之間平均分?jǐn)?shù)相差懸殊，如何將績效評估進(jìn)一步深化等等。經(jīng)過觀測與分析，我們認(rèn)為績效評估中許多方面的問題的關(guān)鍵是在于其前提條件尚未明確和有效的解決，而非績效評估本身的技術(shù)問題。

　　績效評估的前提條件主要有以下三個(gè)方面：

　　1、明確人力資源管理工作是一把手工程

　　已有不少大中型企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)中設(shè)立副總裁級的人力資源總監(jiān)職務(wù)，并在其它部門建立人力資源崗位。人力資源管理工作不但僅是人力資源部門的工作，它應(yīng)該是每個(gè)部門每個(gè)員工工作的組成部分。而人力資源戰(zhàn)略也應(yīng)成為三種不同層次上的戰(zhàn)略：部門、跨部門及企業(yè)。

　　企業(yè)進(jìn)行人力資源的戰(zhàn)略管理需要有對人力資源工作的重要性和緊迫性有真正的認(rèn)識，并充分理解人力資源管理的決策性、全局性和長期性。同時(shí)人力資源部門也確實(shí)真正成為整個(gè)企業(yè)的軸心部門，把人力資源管理工作滲透到每個(gè)其它的部門。信息源:汕頭人才網(wǎng)_www.yhwlcm.com_雄鷹標(biāo)志

　　2、工作分析是人力資源管理中鐵三角的核心

　　人力資源管理決策必須建立在其基礎(chǔ)工作之上，不然則成為沙灘的樓房。人力資源管理的最主要基礎(chǔ)工作有：工作分析、績效評估和工資福利獎(jiǎng)金制度?？梢哉f這三項(xiàng)內(nèi)容是人力資源管理中的鐵三角。信息源:汕頭人才招聘網(wǎng)_www.yhwlcm.com_雄鷹標(biāo)志

　　其中基礎(chǔ)中的基礎(chǔ)即是工作分析。工作分析明確該項(xiàng)工作的性質(zhì)，包括做什么，怎么做和為什么要做。并以此生成工作規(guī)范(做該項(xiàng)工作所需的能力、技能、知識、背景等)，工作說明書(工作分析+工作規(guī)范+工作分類)。

　　工作分析需要大量的繁瑣的工作和各個(gè)部門的有效配合，往往進(jìn)展比較緩慢。 實(shí)際操作中往往由于工作量大，缺少其他部門的配合，包括部門經(jīng)理對此項(xiàng)工作的真正意義認(rèn)識不深，難度十分大。但是，實(shí)際上一個(gè)企業(yè)有沒有精確的工作分析是判斷一個(gè)企業(yè)管理水準(zhǔn)的標(biāo)準(zhǔn)之一。

　　工作分析是績效評估和工資福利獎(jiǎng)金制度的基礎(chǔ)。因?yàn)椋挥凶寙T工明白了做什么，怎么做和為什么要做，才能對其工作的業(yè)績進(jìn)行評估(對該項(xiàng)工作的價(jià)值作出量化的評價(jià))，并給以合理的酬勞。

　　3、績效評估的作用

　　員工往往對績效評估的作用有兩種期望：1)與獎(jiǎng)金、升遷等利益掛鉤。其實(shí)與利益要素掛鉤是績效評估的首要目的，也是必要前提條件。無法與利益掛鉤的績效評估也無法成為真正意義上的績效評估。 2)與員工的職業(yè)規(guī)劃相聯(lián)系。通過績效評估，上級應(yīng)幫助其下級進(jìn)行職業(yè)發(fā)展的規(guī)劃，成為一種激勵(lì)的途徑。

　　建立在一把手工程和工作分析前提之上，并賦予正確的評估原則(明確化、公開化、客觀、單頭考評、反饋、不同化的原則)和合理的方法和程序的績效評估，才能解決績效評估中普遍出現(xiàn)的問題，使績效評估成為人力資源管理過程中最關(guān)鍵的轉(zhuǎn)折點(diǎn)：

　　績效評估實(shí)際上是一個(gè)公司從粗放型經(jīng)營到科學(xué)管理的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

　　以上所指的績效評估均為個(gè)人工作的績效評估，而實(shí)際上從工作績效評估可以深化到部門的績效評估、企業(yè)的績效評估等不同層次。只有充分滿足了上述三項(xiàng)開展績效評估的前提條件后，才有可能真正意義上的績效評估，并使之成為人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃和決策的基礎(chǔ)。

　　在企業(yè)日常經(jīng)營中再結(jié)合目標(biāo)管理，使每一個(gè)員工明確在具體的時(shí)間段內(nèi)的任務(wù)得以明確規(guī)定，并提供必要的資源給予支持。目標(biāo)管理的轉(zhuǎn)化過程既是“自上而下”，又是“自下而上”。公司的目標(biāo)，轉(zhuǎn)換為部門的目標(biāo)，再到員工個(gè)人的目標(biāo)。目標(biāo)管理的真正意義在于提供了員工個(gè)人的績效目標(biāo)，也成為績效評估的必要依據(jù)。最終將績效評估反饋給被評估的對象，使其在以后的工作中得以改進(jìn)以提升業(yè)績。

　　應(yīng)用目標(biāo)管理，我們可以根據(jù)公司整體的目標(biāo)，各部門的經(jīng)理與公司上級一起制定該部門的具體目標(biāo);部門經(jīng)理與所有該部門的員工參與，設(shè)定每個(gè)員工在一定時(shí)間段內(nèi)的具體目標(biāo);部門經(jīng)理與其員工共同制定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃;實(shí)施并定期核定目標(biāo)進(jìn)展情況;績效評估和反饋。

　　因此，我們可以建議每個(gè)部門在每年，每個(gè)季度，每個(gè)月前，每個(gè)星期前，制定各自的目標(biāo)，用目標(biāo)管理，配置與績效評估和反饋，定會產(chǎn)生事半功倍的效用。

　　人力資源管理是一項(xiàng)戰(zhàn)略任務(wù)。它其有決策性(預(yù)見性，選擇性和主客觀性)、全局性和長期性。通過人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃解決人力資源供給與需求的最有效平衡，以最小的人力資源成本和最有效的方式達(dá)到組織的目標(biāo)。
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