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企業(yè)薪酬設(shè)計的十大死局

發(fā)布時間:2015/10/24 2:54:43文章來源:潮州人才網(wǎng) czzp.cn瀏覽次數(shù):6960次


  據(jù)調(diào)查現(xiàn)在95%的企業(yè)薪酬體系是有問題的。員工積極性不高,優(yōu)秀員工流失率高。很多企業(yè)矛盾的根源都在薪酬上。他們的薪酬設(shè)計方法是一種偽方法,是不科學(xué)的。當(dāng)企業(yè)的薪酬出現(xiàn)問題的時候,就會降低企業(yè)利潤,影響企業(yè)的發(fā)展。

  一、慢慢提成增高法

  就是提成比例逐漸增高的方法。

  好多公司提成發(fā)放是這樣的:

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  我們該怎么做?

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  第一,分級不宜超過三級。比如:十萬定一個標準,十五萬定一個標準,二十萬定一個標準,下面就沒有了。但允許適當(dāng)?shù)莫剟睢?

  第二,同時提成的比例不宜超過一倍。比如二十萬以上提成是20%就可以了。銷一百萬也按20%的提。這樣改上述情況就可以得到改善了。

  這是很值得考慮的。為什么?

  因為隨著企業(yè)的發(fā)展,銷售額會由少到多。員工平均銷售額是在15萬左右(提成大約在15%)的時候,公司是有錢賺的。雖然后面有更高的提成標準,但是大部分員工是達不到的。但是隨之為了謀求更高的銷售額,各種費用也會增加。比方說在廣告、消費者的轉(zhuǎn)介紹、客戶后期服務(wù)等方面。同時公司的銷售規(guī)模和量會越來越高,幾年以后可能會變成三十萬的標準(提成在25%)。這樣會導(dǎo)致企業(yè)的利潤空間越來越小。

  最后企業(yè)只有兩條路可走:

  第一、不賺錢

  第二、降低薪酬。

  降低薪酬明顯不可行,那就只有降低企業(yè)利潤了。企業(yè)利潤越來越低,薪酬比例越來越高,直到某一天,這家企業(yè)就不賺錢了。顯然,這樣的企業(yè)不具備戰(zhàn)略性和長期性。由此,這種薪酬的體制是不可取的。

  二、經(jīng)理薪酬一樣法

  即一個層級的員工薪酬是一樣的。

  有的企業(yè)是這樣規(guī)定的:

  這種情況就非常嚴重。因為針對不同的公司,不同的時期,不同的發(fā)展規(guī)模,企業(yè)部門的重要性是不一樣的。如果一家企業(yè)剛剛創(chuàng)立,銷售重要;發(fā)展的過程中財務(wù)可能重要。到最后可能技術(shù)研發(fā)重要。但上述情況導(dǎo)致各部門薪酬差不多。這會導(dǎo)致在重要位置上的員工的不平衡,最后會導(dǎo)致企業(yè)出大問題。

  三、經(jīng)理只給團隊營銷獎法。

  很多公司只給經(jīng)理團隊營銷獎,不給個人提成。

  有的企業(yè)這樣規(guī)定:

  這就出現(xiàn)了好多業(yè)務(wù)員的收入都比經(jīng)理高。因為經(jīng)理的人數(shù)多,部門又有限制。而團隊中不是所有人都做的很好。所以導(dǎo)致好多經(jīng)理收入都低于業(yè)務(wù)員。最后導(dǎo)致經(jīng)理都不想當(dāng)經(jīng)理,想當(dāng)業(yè)務(wù)員。

  其實有一個重要的概念:在中國的營銷中,榜樣的作用比管理的作用更大。能夠把自己的方法示范給別人,進而創(chuàng)造一個好的團隊,才是優(yōu)秀的經(jīng)理人。中國的企業(yè)還沒有達到經(jīng)理不做業(yè)務(wù)專門管團隊的這個地步,大多數(shù)企業(yè)還需要榜樣的作用。一個經(jīng)理不讓他做業(yè)務(wù),只讓他管團隊,當(dāng)然收入會降低。這也抑制了員工升職的動機。所以這種方法也是有問題的。一家企業(yè),尤其是民營的中小型企業(yè),是需要“全民皆兵,上下皆營銷”的。

  四、目標設(shè)定限度提成法

  就是給企業(yè)的員工限定目標,達不到目標沒有提成。

  有的企業(yè)公司規(guī)定:如果完不成目標的80%,則沒有提成。這顯然是很有問題的。這會使員工非常緊張,不能展示出良好的才華去做好業(yè)績,會直接影響企業(yè)的利潤。而人在安全的情況下才會展示出完美的一切。所以一個企業(yè)不是要人為地給營銷人員很多限制,而是要給予員工安全感。

  給員工安全感必須要有兩個東西:第一,合約。第二,案例。

  針對這種情況有兩點建議:

  一、其實企業(yè)需要設(shè)目標,設(shè)目標才能了解工作進度。但要明白這只是一種激勵方式,切忌把它變成一種負面的激勵方式。我們可以設(shè)定完成80%提成是10%;完成100%規(guī)定超出80%的部分,按照12%提。繼續(xù)超額的部分可以按照13%提。

  二、可以用沖刺法。比方說,去年銷售額是一個億,提成是10%,接下來我可以這樣做:新年度完成一個億提成10%,超出一個億到1.5個億提10%獎奔馳一臺;兩個億奧迪a8一部;2.5個億別墅再加車再加100萬現(xiàn)金……這樣就既給了員工安全感,又給了員工希望。

  五、直接固定轉(zhuǎn)績效。

  限制企業(yè)有兩種情況。

  第一種情況:企業(yè)中原來工資是3000元。一改革,變成了固定工資1500,績效工資1500。但是績效考核都達不到100分,導(dǎo)致了員工工資減少了。這就是企業(yè)高管排斥績效考核的根本原因。

  第二種情況就是有的企業(yè)直接就是是50%固定工資加50%的績效考核。我們知道,崗位分為業(yè)務(wù)類、職能管理類、技術(shù)類。業(yè)務(wù)是看業(yè)績,職能是看勝任力,技術(shù)是看能力的。崗位特征不一樣,工資發(fā)放方法也該不同。其實,業(yè)務(wù)類基本上都是基本工資少,績效工資特別多,職能類基本上都差不多,技術(shù)類基本工資特別多,績效工資特別少。

  六、只有固定薪酬法。

  只有固定工資就意味著公司沒有考核。這明顯是不行的,員工不會有積極性。公司是需要考核的。但現(xiàn)在所有的考核沒有量化的標準??己耸紫纫炕齻€東西:

  1、量化老板,老板格局多大企業(yè)會做多大。

  2、量化文化。

  3、量化組織機構(gòu)圖。就是看企業(yè)規(guī)模想做多大,團隊想建多大,以及職權(quán)怎樣分配。想做大就先量化。

  七、年度年功工資法。

  就是企業(yè)逐年給所有的員工漲工資。比方說每年漲100元。最初員工工資是800,十年后是1800。導(dǎo)致拿800的員工和1800的員工干著同樣的工作。隨著公司年限的增長,企業(yè)的負擔(dān)會越來越大,最后甚至?xí)潛p。有兩種解決辦法。

  第一種,直接把企業(yè)分為五級:

  1,試工,800

  2,非考核,1000

  3,考核,1200

  4,優(yōu)秀,1400

  5,明星,1600

  這樣最大的好處就是:同樣招五名員工,由于本身能力不同,工資也會不同。這就解決了漲工資的問題。

  第二種:把年功工資分為五年給:第一年200;第二年100;第三年50,第四年40,第五年20,五年后沒有。逐漸遞減法。這樣也可以解決這個問題。

  八、老總限薪強壓法。

  有的公司直接規(guī)定:董事長工資3000,總經(jīng)理工資2800。這樣就再也沒人能超過他了。導(dǎo)致企員工總體工資員工水平偏低,當(dāng)然不能吸納優(yōu)秀人才。

  九、個體另給紅包法,

  就是單獨給個別人紅包。

  薪酬是滿足人們心理需求的一種計算方式。一個員工拼命工作的時候不是他拿到錢的時候,而是他快拿到的時候。所以年底給別人紅包發(fā)多少別人并不知道,也就是不在他的計算范圍內(nèi),并不能起到薪酬的激勵作用。最好是薪酬制度公布讓其自己去做計算。所以在不可預(yù)測的情況下偷偷給某個人紅包問題就很大。

  十、年底才給紅包法

  即只有年底才有紅包。

  假設(shè)公司員工平時工資就2000,年底的時候給七萬。員工對自己的薪酬不具備判斷:今年七萬,明年不好了可能就變成一萬,后年好了可能變成十五萬。這樣也沒有激勵作用。

  用人所長,天下盡可用之才,用人所短,天下無可用之人,用人所長必容人所短,作為老板,要去激活團隊,而不是抱怨沒有人才,員工無能。好的機制,可以使壞人變好,壞的機制,可以使好人變壞。企業(yè)最大的成本,不是沒有經(jīng)過培訓(xùn)的員工,是不懂系統(tǒng)的老板。
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