潛力成為識人新標準

　　人才識別經過了不同階段，最早選拔的標準多與體能相關。后來，智力、經驗和業(yè)績成為標準。20世紀80年代，人才識別的新標準變?yōu)槟芰?，直到今天依舊盛行。

　　如今，我們剛進入識別人才的第四個時代，潛力成為重中之重。如今的商業(yè)環(huán)境酷似戰(zhàn)場，復雜、多變、模糊且充滿不確定性，以能力來評估和任免人才顯然已經不夠。同一個人，目前成功擔任某一職務，并不意味著他在新職務上也能成功，因為競爭環(huán)境、公司戰(zhàn)略、合作對象和團隊成員都會發(fā)生變化。所以現在問題不是你公司的員工和領導是否具備正確能力，而是他們是否具有學習新能力的潛力。

　　遺憾的是，鑒別潛力要比能力困難得多，但并非無法實現，我在后文詳述如何去做。

　　評估高潛力人才的四種指標信息源:汕頭招聘網_www.rc3721.com<;/span>

　　最重要的一步是選對人。正如亞馬遜ceo貝索斯在1998年所說：“制定人才聘用高標準，現在是、將來也是公司成功最關鍵的要素?！蹦敲丛谠u估求職者和員工時，如何衡量其潛力呢?

　　作為發(fā)展和晉升有為管理者的“綠色通道”，很多公司都有比較成熟的“潛力培養(yǎng)”項目。但其中大多數只能叫做“以前優(yōu)秀”項目，參加者多因業(yè)績好而被認定為未來表現佳。但在如今的情況下，這種預測并不可靠。在我主導的高管項目中，80%的參加者說他們公司已經棄用經驗主義的數據模型。我承認，評估潛能比評估智商、業(yè)績表現和各類能力都困難，但并非無法實現。經過20多年完善，億康先達開發(fā)的模型，準確率至少可以達到85%。信息源:汕頭招聘網_www.rc3721.com<;/span>

　　我們發(fā)現衡量潛力的第一個指標是正確的動機，以強烈責任感和極高投入度去追尋一個大公無私的目標。高潛力者不僅有上進心，希望個人能有所建樹，也心存高遠集體目標，他們往往十分謙遜，努力做到更好。我們把動機放到首位，因為動機不容易改變，而且通常是潛意識的流露——這是一種品質。如果某人動機總是考慮一己之利，他根本不會改。

　　除了正確的動機，我們還判斷出有潛力候選人具備的四種特質：

　　好奇心：渴望獲得新體驗、新知識以及別人反饋，以開放心態(tài)學習和改進。

　　洞見：收集并準確理解新信息的能力。

　　參與：善于運用感情和邏輯進行溝通，能夠說服他人并與他人建立聯(lián)系。

　　決心：面臨挑戰(zhàn)或在逆境中受挫時，依舊能為目標不懈努力。

　　那么如何一眼辨別出應聘者或員工的潛力?我們可詳細梳理其生活和職業(yè)經歷。通過深入的談話，討論其職業(yè)經歷，做詳盡的背景調查，挖掘出候選人的很多故事，進而判斷其是否具有或缺乏這些特質。比如，不能直接問“你有好奇心嗎?”而應該尋找種種跡象，判斷他是否愿意自我提高、喜歡學習，以及能否在失敗中吸取教訓。

　　比較恰當的提問方式：

　　如果有人頂撞你，你會作何反應?

　　如何讓團隊中其他成員發(fā)表意見?

　　如何拓展思維、增加經驗和進行個人發(fā)展?

　　如何建立學習型組織?

　　如何了解未知的領域?

　　提問題時，應要求對方回答具體事例，深入了解動機、洞見、參與和決心。還要與了解他的經理、同事和直接領導詳談。

　　另外，重視招聘過程準確度的企業(yè)能大幅提高成功選拔人才的概率。例如，亞馬遜擁有數百名兢兢業(yè)業(yè)的內部招聘專員，開設有效評估培訓項目，甚至有一批經過認證的“高標準”專員。他們在某一部門工作，同時也評估和否決其他領域的候選人。

　　留住高潛力人才

　　一旦從外部招聘到或在內部發(fā)現真正有潛力的人才，下一步就是留住他們。丹尼爾·平克(daniel h. pink)在他的《動力》(drive)一書中所述，我們大多數人，尤其是知識型員工的源動力有三：自主權——掌控自我人生之自由;一技之長——在專業(yè)上追求卓越;目標——渴望為自我之外更大的事業(yè)服務。

　　當然，經濟回報也很重要。所有員工，特別是潛力股員工，都期望回報與努力、貢獻成正比，以便和從事類似工作的其他人區(qū)分開。然而，就我的經驗而言，盡管不公平的薪酬制度會打擊工作積極性，但超過一定程度之后，薪酬的重要性比大多數人想象得小。

　　組織需要提供公道的薪資，最好能比平均水平高些，但也要在四個方面賦予自主權：任務(要做的事)、時間(何時做事)、團隊(和誰一起做事)，以及技術(如何做事)。組織設立有難度但依舊可以完成的挑戰(zhàn)，減少分心的雜務，能讓有潛力員工在專業(yè)上有所建樹。

　　企業(yè)最后的任務是，為高潛力人才提供發(fā)展機會，讓他們走出自己的舒適地帶，發(fā)揮潛能。將潛力人才簡單粗暴地推上更高的職位，讓他們控制更大筆的預算和管理更大的團隊，這樣的直線上升確實能有助其發(fā)展，但無法加速他們成才;橫向輪崗，多元化、復雜、具有挑戰(zhàn)性的職位才能讓他們迅速成長。最近我們讓全球823位高管回顧自己的職業(yè)生涯，告訴我們到底是什么激發(fā)了他們的潛力，71%的人給出的答案即激發(fā)潛能的拓展任務。另外，49%的人提到了輪崗和個人導師，這個因素位居第二。

　　地緣政治、商業(yè)、產業(yè)和就業(yè)變化如此之快，讓我們根本無法預測短短幾年后什么樣的能力才能成功。因此，識別和培養(yǎng)潛力人才至關重要。我們要尋找動機強烈的人才;在追求有挑戰(zhàn)性目標時敢為人先;為人謙虛，把集體放在個人之上;充滿好奇，永不滿足地探索新思想和新途徑，能看到別人看不到的種種關聯(lián);積極參與工作并與他人互動;以及具有克服挫折和障礙的決心。但這并不意味著忽略智力、經驗、表現以及特定能力等因素，尤其是與領導力有關的因素?？傊瑹o論在組織的哪一層級，現在最重要的是，找到、任用高潛力人才、留住人才，發(fā)揮他們的潛力。