這里引出一個問題，這位部長做法合適嗎？部門間溝通是否必須同級別才能進行呢？
跨部門非同級溝通失敗之原因分析
1.官本位思想作祟
業(yè)績不突出，架子天天有。有的管理者管理等級思想嚴重，平時喜歡端起一副官架子，總認為兄弟部門的一個普通員工，根本沒有資格和自己就業(yè)務安排事宜進行溝通。甚至有時還誤認為兄弟單位派一個普通員工來和自己面對面對話，平起平坐談工作，本身就存在貶低自己身份的意思，是不給自己面子，打心眼里厭煩這種行為，因此不知覺思想上就產生了一種抵觸情緒。如果在溝通過程中，對方言行舉止再稍微不夠謙恭，不能滿足自己為官者的那種所謂“自尊”的話，就會更促使這種感覺的加劇，甚至釀成部門間沖突。
2.認為純粹是浪費時間信息源:汕頭招聘網_www.rc3721.com<;/span>
有的企業(yè)管理者認為，不在一個層面上進行溝通，會出現下列問題：一是級別不同，對事物的態(tài)度看法不同，掌握的信息資源量不對等，根本就沒法進行卓有成效的溝通；二是不同級別的人面對同等問題，雙方對這個問題的決策權不同，溝通結果不能成最終結論，還得回去和有決策權的領導匯報，而領導聽取匯報后不見得認同，使整個溝通價值大打折扣；三是級別不同的人來探討問題，根本不能達成科學合理的結果，一般情況是，級別低的在溝通過程中占據不了主動，往往被級別高的人牽著鼻子走，或者可能將溝通過程演變成上課和訓誡過程，沒意義。
3.文化氛圍影響使然信息源:汕頭招聘網_www.rc3721.com<;/span>
很多企業(yè)倡導下級的思路嚴格符合上級的思路，這沒有什么不對，問題是當問題還沒有結論的時候，也要求這樣來搞，恐怕就有問題了。有這種情況，一個公司，不同級別的人在一起開會，讓下級談問題時大家要么沒意見，要么談一些無關緊要的東西，然后再有會議最高領導下達指示，然后大家鼓掌認同通過，分頭去干。說句實話，不是下級不想說，關鍵是下級不敢談，經驗告訴他們，和上級溝通，即便要談也得跟著領導的思路來談，揣摩不住領導的思路，談不對路了，吃不了兜著走，這種低素質的領導看得多了。所以他們得出的結論是談不如少談，少談不如不談。這樣溝通價值何在？
4.怕溝通力量不均衡、吃虧
有的管理者也不愿意委派代表去參與兄弟部門在某個方面有決策性質的溝通會還有另外一種顧慮，就是認為其他部門都是部長級別，而自己部門委派的只是一個普通專員，這樣力量懸殊完全不對等的溝通格局，勢必會讓自己部門在溝通上力量顯得薄弱、占下風，甚至還會出現“大欺小”現象，直接導致本系統在最終工作量分配上對自己不利、掐虧，溝通結果對自身極為不利。
構建跨部門無級別溝通環(huán)境
國家構建和諧社會，企業(yè)也要構建和諧企業(yè)，和諧不是單層次的，而是滲透在企業(yè)多角度、多層次、方方面面的。筆者認為，部門間溝通不見得必須同級溝通，并且在一定程度上還要傾向兄弟部門間積極跨部門無級別溝通，但前提必須在一定規(guī)則下進行，不能想怎么進行就怎么進行，擾亂了公司運作秩序。
1.放下架子、面子，提高素質
公司由部門構成，部門由大家每個人組成，大家為了一個共同的目標走到一起組成團隊，彼此之間應擯棄高低貴賤的觀念，打破部門之間那座無形的墻，互相理解和支撐，建立和諧順暢的溝通環(huán)境，充分聆聽彼此不同意見，讓那些比自己位置低的人和自己溝通無障礙，讓那些位置比自己高的人能充分聆聽到自己真實的看法。記住了，這樣做，不僅不會降低自己的身份，反而會讓級別高者會更被尊重，級別低者會更被愛護，從某種方面也是雙方自身良好素質的一種證明。
2.完善制度流程，加強無級別橫向溝通
按照公司橫向聯絡的原則，用制度流程來規(guī)范崗位上下左右的溝通關系，提倡企業(yè)體內部要打破級別界限，根據需要充分打破當前很多企業(yè)尊崇的“兵對兵，將對將”相互溝通交流的機械格局，通過建立健全制度流程規(guī)定等方式，將崗位之間要進行那些方面的溝通進行事先約定，嚴格按照文件要求進行溝通，不可以隨隨便便的違背，在執(zhí)行中讓各層別人員逐步習慣這種管理機制。比如文件規(guī)定公司辦公室文件管理員有按流程要求去監(jiān)督檢查各部門文件管理情況的要求，那么文件管理員就有權力去進行檢查，而被檢查部門主管就必須無條件接受這方面的檢查，而不是必須要讓文件管理者的主管和被檢查部門的主管來進行對等交流。再比如本文開頭案例，如果該公司培訓管理流程當中規(guī)定了培訓管理員可以就有關培訓事項和相關部門主管溝通的話，則肖部長就不應該以這樣的態(tài)度和方式來回應小張，否則就是違背制度的行為。只有這樣，企業(yè)才像一個有機的整體，運作起來才高效。
3.設定例外事件的溝通原則
所謂例外事件就是指制度流程當中沒有具體規(guī)定如何處理臨時發(fā)生的事件，解決這些問題經常需要例外溝通，可采取下列方式：
?。?）就近主導和責任損害方提出原則。例外事件和那個部門職責比較近，就由這個部門率先提出，主導推進這個問題的落實。制度流程如果不完善，可能會對某部門造成不公平，那么就由該部門提出改進需求，然后再由組織商議如何修訂流程。
（2）共同領導指定原則。例外事件套用上述原則不明顯時，也可以通過領導裁定原則，指定相關部門來組織溝通解決問題工作。比如會議上安排了一些限期完成的工作事項，領導者可以要求某監(jiān)督檢查員密切跟進落實情況，那么，被檢查部門負責人就不應該回避或者責難。
因此，例外事件也可以在框架指導下實施跨部門無級別溝通。
4.營造暢所欲言的溝通文化
公司要積極倡導每個員工“不拘一格獻言建策”積極提出持續(xù)改進工作的意見和建議，擯棄僵化死板的壓制員工活躍思維的溝通機制，不要凡事僅限于先和自己部門主管溝通再如何如之何，否則就是對自己部門主管的“大不敬”。要建立多維立體的溝通渠道，站在公司“主人翁”的角度“知無不言、言無不盡”，盡可能讓全員多層次溝通交流，在遵守流程的同時，不要給日常自由溝通設框，不要扼殺大家積極發(fā)言的激情。
一個企業(yè)的運作系統包括垂直指揮、橫向聯絡和檢查反饋三大系統，而真正讓企業(yè)真正有效運作的主要還是靠部門崗位之間的橫向聯絡系統，在設計這種管理系統的時候，要充分考慮垂直指揮系統的關系，比如某崗位在擬定某個文件初稿后，必須由部門主管審核后才能向相關部門傳遞會審。但如果已經形成了日常正常工作流程，沒有規(guī)定必須知會部門主管，筆者認為那也不見得必須要部門主管知悉，按照效率最優(yōu)化指導原則完成內部溝通即可。
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