現(xiàn)代企業(yè)在績效管理的思想認識和基本操作層面均有一定的基礎,但在具體執(zhí)行過程中往往由于指標設計、考核機制、管理流程、反饋模式等環(huán)節(jié)存在問題,導致績效管理效果不佳、成本加大,同時影響到績效考核結果的有效應用。
績效考核的最終目的是保證企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的有效實現(xiàn),然而多數(shù)企業(yè)相對缺乏將企業(yè)制定的業(yè)績指標科學分解落實到部門、崗位及員工的有效方法,致使績效管理局限于“為考核而考核”的層面。很多企業(yè)甚至對于績效考核的結果應用不到位,最終導致企業(yè)績效沒有絲毫提升。
那么到底績效考核結果如何加以有效應用?筆者認為可以從以下三方面入手:
第一,作為員工獎金分配和薪酬調(diào)整的主要依據(jù)。這是績效考核結果的一種非常普通的用途。員工考核結果分為四類:優(yōu)秀、良好、合格、不合格。員工每季的考評得分與季度獎掛鉤,員工的年度考評得分與年終獎掛鉤。根據(jù)員工的年終考評成績不同,由部門經(jīng)理提出工資調(diào)整意見,人力資源部審核,報公司主管領導批準后執(zhí)行新的崗位工資標準。
第二,用于員工職位的調(diào)整和晉升。通過分析績效考評記錄,若發(fā)現(xiàn)員工與工作崗位的不適應程度,經(jīng)分析、查找原因后,必須進行崗位調(diào)整的,中層干部以下員工的調(diào)整由人力資源部在征求該員工所在部門經(jīng)理的意見后作出調(diào)整;中層干部的調(diào)整由人力資源部提出意見,報公司總經(jīng)理批準后作出調(diào)整。另外,通過對員工在一定時期的連續(xù)績效分析,選出績效較好、較穩(wěn)定的員工作為公司晉升培養(yǎng)對象。信息源:中國電商人才網(wǎng)_www.job003.cn_雄鷹標志
第三,用于員工個人職業(yè)發(fā)展。考評作為企業(yè)的一種導向,反映了企業(yè)的價值取向。考核結果的運用,一是強化了員工對公司價值取向的認同,使員工個人的職業(yè)生涯有序發(fā)展;二是通過激勵功能的實現(xiàn),使員工個人的職業(yè)生涯得到更快的發(fā)展;三是通過考評信息的反饋,有利于員工認真分析自己的發(fā)展方向,有利于及時調(diào)整自己的職業(yè)生涯規(guī)劃。
有效的績效管理應有利于人才的培養(yǎng)和選拔,若選拔出來的優(yōu)秀人才實際績效考核結果很好,那就說明選拔是有效的;反之,就說明要么是選拔不夠有效,要么就是考核結果有問題。若培訓之后一段時期內(nèi),員工績效水平得到提高,說明培訓發(fā)揮了一定的作用,否則就說明培訓沒有取得預期結果。信息源:電子商務招聘網(wǎng)_www.job003.cn_雄鷹標志
而績效不佳的員工,若這些員工不再積極進取,將逐漸成為沉淀層,并最終會被淘汰出局;但若他們通過培訓并勇于拼搏,通過提高自身的能力不斷地提高自身的業(yè)績,從而在競爭中取勝。因此通過有效的績效管理,把平庸之才進行激活,形成優(yōu)勝劣汰的激勵機制,不斷地提高企業(yè)員工的整體素質(zhì)。
當然,人力資源部門應該及時地對績效考評結果進行歸檔、整理,根據(jù)不同的需要,進行不同的統(tǒng)計和分析,為制定和實施各項人力資源管理政策,如招聘政策、選拔政策、培訓政策等提供參考。
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